그렇게 물어보면 원하는 답을 들을 수 없습니다를 읽고 요약 줄거리와 내용에 대하여 글을 써보려고 합니다. 이 책에서 저자의 컨설턴트로서 그리고 커뮤니케이션 코치와 퍼실리테이터로서 활동해오면서의 경험으로, 실제 현장에서 효과가 있었던 질문들만을 선별해내고, 그러한 질문을 통해서 여러분이 얻으실 수 있는 것은 무엇인지, 어떤 상황에 서 쓸 수 있는지에 대해 구체적으로 풀어놓았습니다. 좋은 질문을 통해 여러분이 앞으로 하게 될 대화에서 새로운 경험을 하시게 되길 바랍니다.
그렇게 물어보면 원하는 답을 들을 수 없습니다 도서 줄거리
그림을 그릴 때도 구도를 잡아야 하고, 집을 지을 때도 설계를 하듯, 질문을 만들때도 지침이 필요합니다. 여기에 몇 가지 지침을 소개합니다.
첫번째 과거보다 미래 방향으로 나아가는 것 입니다. 뒤를 돌아보는 것은 무엇을 위해서인가요? 바로 앞으로 나아가기 위해서입니다. 그러나 우리는 이 사실을 종종 잊어버립니다. 대화나 질문을 할 때도 마찬가지입니다. 너무 과거에만 집중하다 보면 앞으로 나아갈 동력을 잃어버릴 수 있습니다. 똑같은 질문을 과거가 아닌 미래 방향으로 바꾸기만 해도 여러분이 원하는 것, 즉 미래의 개선 효과를 얻을 가능성을 높일 수 있습니다.
두번째 부정보다 긍정 방향으로 하는 것 입니다. 우리에게는 두 가지 P라는 선택안이 있습니다. 하나는 부정적 문제점(Problems)의 P, 또 하나는 긍정적 가능 성(Possibilities)의 P이지요. 문제점을 정의하고 해결하는 대화에 익숙한 우리에게 많은 연구들이 또 다른 대화법을 써보라고 권유합니다. 바로 긍정적 방향에서 가능성에 대한 질문을 던지고 생각해보라는 것입니다. 기존의 방식으로 문제가 풀리지 않고 변화가 일어나지 않을 때는 이런 새로운 긍정적 대화 방식을 시도해볼 필요가 있습니다.
세번째 사실에 머물지 말고 이야기를 한걸음 더 진전시키는 것 입니다. 일상에서나 직장에서나 상대방이 뜬구름 잡는 소리를 할 때가 있습니다. 대화가 실질적으로 진전이 있으려면 그가 개념적 사실 수준에서만 말하도록 놔두면 안됩니다. 좀 더 구체적인 사례를 들어 쉽게 설명할 수 있도록 질문을 던져야 합니다.
질문의 의미
질문을 할 때 우리라는 주어를 사용하는 것에 대해서 생각해보고자 합니다. 이는 특히 조직에서 변화를 추구할 때 중요하게 생각되는 지점입니다. 어느 조직에서나 많은 사람들이 "우리 조직은 변화해야 해”라는 말을 합니다. 하지만 막상 들여다보면, 그렇게 조직의 변화 필요성에 대해 말하는 사람은 많지만 정작 변화는 이루어지지 않는 경우가 대부분입니다. 그 이유는 바로 많은 사람이 우리라는 말 뒤에 숨어 있기 때문입니다. 즉, 조직 내에서 "우리는 변화가 필요해"라고 말하는 사람은 많지만, 이들이 말할 때 우리속에 정작 자신은 포함시키지 않기 때문입니다. 대다수의 사람 들이 실은 “나 빼고 다른 사람들이 변화해야 해"라고 말하고 있으니, 그 조직에 변화가 생길 일은 없겠지요. 이 점이 바로 질문을 던질 때 우리라는 말과 내가라는 말의 차이 입니다. "내가 바꾸려는 것은 무엇인가?"라는 질문을 해보는 것 입니다. 만약 이 질문에 대해 사람들이 답하기를 주저한다면, 그 조직의 변화에 대해서는 희망을 갖기 힘들겠지요.
다음은 '해야 하는 것이 아닌 '하고 싶은 것에 대해서입니다. "우리가 해야 할 것은 무엇인가?" "내가 해야 할 것은 무엇인가?”라는 질문과 “우리가 하고 싶은 것은 무엇인가?" "내가 하고 싶은 것은 무엇인가?”라는 질문을 명확하게 구분하는 것이 중요하다고 생각하기 때문입니다. '해야 하는'을 질문에 넣을 때 우리는 필요한 것에 대해 묻는 것입니다. 이는 의무감과 연결이 됩니다. 예를 들어 공장에서 안전을 지키기 위해 해야 하는 일을 묻는 것은 필수적이며, 이에 따라 우리는 수칙을 반드시 지켜야 합니다. 사람의 안전이나 환경 보호, 법과 윤리에 관련된 분야에서 우리는 '해야 하는’을 넣어서 질문을 던지고, 답을 해야 하며, 그 답을 실행으로 옮겨야 합니다.
에필로그
질문의 주인이 되길 권합니다
최근 글로벌 조사 기관 갤럽은 "밀레니얼은 어떻게 일하고 살아가길 원하는가?(How Millennials Want to Work and Live?)” 라는 흥미로운 리포트를 냈습니다. 이 리포트에서는 밀레니얼의 변화를 여섯 가지로 압축합니다. 이들은 연봉보다는 일에서 의미를 찾으려 하고, 직장에 대한 만족도보다는 목적과 자기 계발을 중요하게 생각합니다. 이들은 단순한 상사보다는 자신들을 이해하고 이끌어줄 코치를 원하고, 연말 인사평가보다는 지속적으로 피드백을 주고받을 수 있는 대화를 원합니다. 이들은 약점을 개선하는 것보다는 강점을 어떻게 극대화시킬 수 있을지에 대해 더 신경을 쓰며, 단순한 일자리가 아닌 자신이 기여할 수 있고 그 가치를 인정받을 수 있는 삶을 원합니다. 이런 밀레니얼의 변화를 보고 “우리 때는 안 그랬다"거나 이들의 변화에 대해 무엇이 잘못인지를 따진다는 것은 큰 의미가 없습니다. 어느 세대와 마찬가지로 밀레니얼이 살아가고 일하는 방식은 새로운 흐름이고 현실이기 때문입니다. 갤럽에서는 이러한 변화에 발맞추어 조직문화를 변화시켜나갈 것을 권하고 있습니다.
밀레니얼은 “내가 일하는 조직은 나의 강점과 기여에 대해 가치를 두는 곳인가?"라는 질문을 던지는 세대입니다. 이것 역시 긍정탐구나 긍정질문과 밀접하게 연관됩니다. 새로운 리더는 이들이 어떤 환경에서 가장 자신의 장점을 발휘할 수 있으며, 신나게 일할 수 있는지를 함께 찾아내는 탐구자가 되어야 합니다.